Il problem solving in azienda: un caso esemplare

Da una testimonianza di Confezioni Antea, Montebelluna (TV)

Confezioni Antea nasce nel 1989 come azienda produttrice di pantaloni conto terzi. Il numero delle addette è sempre rimasto attorno alle 23 unità.

Con gli anni si è avuto l’inserimento di personale extracomunitario, fino ad arrivare alla quota odierna del 50%.

Il nostro utilizzo delle tecniche di Problem Solving

Il primo approccio con le metodologie proposte da Marco Gianfranchi è avvenuto nel 2000.

In quel periodo era stato riscontrato come problema principale “un divario del 20%  tra i minuti pagati ed i minuti  prodotti”

Come strumento operativo per la raccolta dati è stato inserito un rapportino di produzione per ogni dipendente (questo ci ha permesso di conoscere dati essenziali per il miglioramento oggettivo), mentre per potenziare la capacita produttiva è stato introdotto un piano per l’addestramento sistematico del personale, con l’obiettivo di avere per  ogni mansione un numero prefissato di persone in grado di svolgerla. In due anni il livello di addestramento  del laboratorio era aumentato del 30% con conseguente aumento della produttività (abbiamo realizzato con i dipendenti un’apposita matrice per misurare il fenomeno).

HELLOMOTONegli anni seguenti la produttività intesa come metodo fordista non è più stata il perno su cui giocare la partita del fatturato, in quanto la delocalizzazione del lavoro da parte dei nostri clinti ha mutato la fisionomia delle commesse e delle richieste del cliente.

Alle forniture monotipo (pantaloni donna) hanno cominciato ad affiancarsi gonne, maglie, capi spalla. L’inadeguatezza della nostra struttura ci faceva sentire l’esigenza di un cambiamento strutturale significativo e inizialmente la soluzione più idonea sembrava quella di dividere il laboratorio

Macchine… con le ruote Ruote per le macchine da cucire

Seguendo i principi di attraversamento veloce di ispirazione giapponese proposti da Gianfranchi abbiamo escogitato una linea principale ad impostazione flessibile (vedi macchina su ruote nella foto) e due linee secondarie per la preparazione delle parti staccate e le fasi di prestiro.

Questo ci ha permesso di essere veloci nel modificare “al volo”  il flusso del processo: cambiare modello diventa una trasformazione progressiva della linea che in poche ore si adatta alle nuove esigenze.

 L’adozione del concetto di cliente interno, anche questo più volte caldeggiato da Gianfranchi, al pari della soluzione tecnica di dotare le macchine di ruote è stato essenziale per far progredire in  modo ordinato e fluido il lavoro tra i dipendenti.

Con l’ulteriore decentramento produttivo, ai laboratori veniva richiesto di fare campionario e produzione alternati, creando scompensi  organizzativi e gestionali.  Eravamo veramente disorientati; alcune attrezzature servivano sia per la produzione che per il campionario (tessuti completamente diversi): i controlli qualitativi precedenti non erano più sufficienti per gestire cambi continui di tessuti, di modelli.

Nuova attività di Problem Solving!

Si sono così stabiliti dei punti di controllo fissi, in tre aree strategiche. Le anomalie (all’ordine del giorno quando si lavora su micro commesse sempre diverse) vengono riscontrate in fasi non avanzate. In questi anni nel 95%  dei casi sono sempre state risolte senza che il cliente fosse coinvolto, nei rimanenti casi sono stati concordati dei correttivi con il cliente.

Per il mantenimento delle conoscenze in una situazione in continua evoluzione  abbiamo creato un’attività di  archiviazione delle operazioni non standard: al ripresentarsi di un’operazione eseguita in  passato si attinge dalle informazioni archiviate con video/foto/campioni  per facilitarne l’impostazione e l’esecuzione da parte di nuovo personale.

Tendenze

Dalla raccolta dati sugli articoli che andiamo a produrre ci stiamo accorgendo che la quota di campionario sta diminuendo progressivamente negli ultimi anni, ma stanno aumentando le richieste di produrre capi di qualsiasi tipo, che per vari motivi non è stato possibile produrre all’estero; perciò sono state attrezzate in modo definitivo macchine che prima  venivano trasformate più volte per fare operazioni diverse.

Il rapporto operatori-macchine è passato dall’iniziale 1 a 1 all’odierno 1 a 5.

Conclusioni

Applicando i concetti del Problem Solving in questi anni siamo riusciti ad affrontare situazioni che sembravano critiche se non “potenzialmente letali” per il nostro sviluppo.

Oggi riusciamo ad alternare vestiti di seta, pantaloni in jeans, pantalone classico uomo, vestiti plissettati e, cosa non  secondaria, a fatturare “il giusto”.

Il rapporto con i dipendenti è buono; malgrado le difficoltà collegate alla lingua, abbiamo creato un buon sistema di trasmissione delle conoscenze professionali. Abbiamo inoltre assistito ad un vero e proprio “cambio di passo” quando siamo riusciti a coinvolgere i dipendenti nei corsi di problem solving o nelle presentazioni fatte direttamente in azienda.

L’azienda in questi anni si è trasformata instaurando un rapporto costruttivo con il cliente, mantenendo un fatturato che gli ha permesso di  adattarsi alle esigenze del mercato.

Confezioni Antea, Montebelluna

Dicembre 2008

One thought on “Il problem solving in azienda: un caso esemplare

  • 8 gennaio 2013 at 9:25 pm
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    Anche se si tratta di un intervento di ormai cinque anni fa, l’esempio è calzante, per dimostrare l’efficacia del metodo che tu proponi. Esempio significativo anche dell’importanza, in generale, del ricorso, da parte delle imprese, a consulenti esterni per la risoluzione di problemi che spesso, la troppo vicinanza al problema stesso, non rende visibili. La figura del consulente (sia esso di estrazione fiscale, economico/finanziaria, strategica o quant’altro) è fondamenale per le nostre imprese per affrontare un futuro, sempre più incerto e difficile da prevedere. Concetto che purtroppo ancora oggi, le nostre piccole e emedie imprese, fanno fatica a comprendere.

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